Comunicación en emergencias. Durante el rescate.

2ª entrega de la serie formativa sobre comunicación en emergencias y catástrofes. En esta nos centramos en la comunicación durante el rescate de personas afectadas.

Comunicación en emergencias. Cuento introductorio

Os dejo el enlace del primer vídeo de la serie "Comunicación emocional en emergencias y catástrofes".

Tema de debate para psicólogos emergencistas

Acaban de cumplirse 20 años de la rotura del depósito de agua de Melilla. Por tanto, acaban de cumplirse 20 años de mi primer contacto con este campo tan interesante como es la psicología en catástrofes.

Desde entonces hemos avanzado mucho aunque quedan temas en los que no terminamos de ponernos de acuerdo, lo que no es ni bueno, ni malo. Por tanto, esta introducción debe tomarse como lo que es, una opinión propia muy discutible. Pero también debe tomarse como una opinión basada en 20 años de ensayo-error, de intercambio de información, de intervenciones y posteriores reflexiones, de puesta en común con otros psicólogos de emergencias y con otros profesionales, con la opinión de afectados, con la consulta de trabajos científicos y de ensayos sobre experiencias.

La psicología de emergencias No es psicología clínica.

Muchos psicólogos que están en emergencias provienen o compaginan su labor con la práctica clínica. Si bien la consulta es una experiencia de suma utilidad para realizar el apoyo psicológico con afectados por una emergencia o catástrofe  o familiares de los mismos, cuando se trabaja en emergencias se debe comprender que la intervención no es la misma. El psicólogo de emergencias hará una “terapia” (lo llamo así para que nos entendamos) individual, pero también trabajará a nivel grupal (por eso, en determinadas ocasiones, como es la recepción de familiares, aunque uno le hable a un afectado en concreto, el tono de voz que usa es suficientemente alto para que lo escuche el resto). Por otro lado, no se puede “aplazar” casi nunca nuestra intervención, ni prepararla para otras sesiones. No se realiza en un lugar cómodo y seguro. Debe saber “lidiar” con la prensa, debe preocuparse por la prevención, debe conocer la psicología social de las masas, el comportamiento en las evacuaciones, las conductas presumibles en las fases de shock y de reacción. Debe acostumbrarse a trabajar codo con codo con sanitarios, bomberos, miembros de los cuerpos de seguridad del Estado…

Derivado de esta diferenciación, surge el debate de si los psicólogos de emergencias deben o pueden realizar su labor en la zona cero. El debate es intenso y las dos partes u opiniones tienen razón. Yo me decanto por pensar que, si bien los Planes de Emergencias o nuestros propios protocolos no lo contemplan, debemos estar preparados para intervenir, de la mano o a petición de otros profesionales, en la zona cero. Y expongo mis razones:

1. -         Nuestra preparación debe dirigirse a situaciones desde emergencias muy individuales (accidente de coche, suicidio, muerte de un menor…) hasta grandes catástrofes. En estas últimas circunstancias (pongamos por ejemplo un gran terremoto) la zona cero será muy extensa, prácticamente toda la zona, ampliándose de forma imprevisibles a lo largo del tiempo que dure nuestra labor (nuevos y sucesivos temblores, réplicas, caídas de edificios, incendios posteriores…). Ello hará que el psicólogo se encuentre o le alcance la zona cero de forma inesperada durante su trabajo (p. ej.  Mientras realiza el apoyo psicológico a afectados o familiares, en la sala habilitada para ello, se produce una réplica del temblor y parte del edifico se viene abajo quedando dentro los psicólogos con personas que están heridas y psicológicamente muy alteradas). Sin llegar a esto, un interviniente del ejército español desplazado a Estambúl en el último de sus seísmos me contaba que en el PMA y Hospital de Campaña que habían montado, trabajaban con el olor constante de los cadáveres que aún permanecían sepultados en los edificios colindantes.
2. -         Ojalá los profesionales que intervienen en una catástrofes demandaran nuestra actuación junto a ellos en la zona cero. Esto sería bueno por dos razones, una porque significaría que nos hemos ganado su respeto como profesionales que podemos y sabemos ayudar. Dos porque ampliaría nuestro ámbito de trabajo (muchas veces no nos avisan porque nuestro ámbito de intervención es limitado… y desconocido, por no decir, poco valorado).
3. -         “Entró con los familiares a reconocer el cadáver y se desmayó”. Como en todas las profesiones, no todos los técnicos “sirven” para todas las labores (por vocación, preferencias o capacidad). En nuestro campo, no todos los psicólogos pueden dedicarse a las emergencias. A parte de la anécdota (cierta) de este epígrafe, trabajar bajo presión, de forma inmediata, en un entorno con numerosos estímulos aversivos/peligrosos frente a un sufrimiento reciente intenso y generalizado, no está al alcance de todos. Formarnos para trabajar en zona cero, mejora nuestra percepción de autoeficacia y autoconocimiento sobre nuestras reacciones, nuestras capacidades, nuestras competencias, lo que redundará en la capacidad para transmitir esta confianza en las personas a las que debemos ayudar.

Para terminar este epígrafe me voy a permitir copiar un comentario colgado en el facebook hecho por una colega (Mª Jesús Rodríguez) tras su participación en un simulacro:

“Como Psicóloga de Emergencias, he podido sentir de nuevo lo que es trabajar en la zona 0. Esa para la que nunca se está totalmente preparado ni formado. Esa donde todos tus conocimientos y experiencias deben fluir y dinamizarse con los del resto de intervinientes. Esa donde no importa el uniforme que lleves, si no que, lo que realmente impera es la situación de crisis y sus fases. Esa en la que nada está aún controlado. En la que primero manda el rescate y la puesta a salvo y luego el tratamiento. Porque como psicólogos, debemos saber que no siempre se atiende a las víctimas cuando ya han sido socorridas, o a los familiares de éstas. Si no que, en ocasiones, esta intervención que necesitan es DURANTE el rescate. El emergencista debe estar lo suficientemente preparado para saber actuar en cada una de las fases, sea del equipo que sea, y llegue en el momento que llegue.”

Intervención psicológica avanzada, primeros auxilios psicológicos versus habilidades de comunicación en emergencias.

Otro foco de discusión ha sido (y sigue siendo) a nivel conceptual y epistemológico lo que es nuestra intervención y la que es de otros profesionales. Si bien a nivel conceptual hemos solucionado el problema: nosotros nos encargamos de la  Intervención Psicológica Avanzada (IPA) o Primeros Auxilios Psicológicos (PAP), mientras que los demás profesionales deben limitarse a realizar una comunicación efectiva emocional con los afectados (un bombero no puede permanecer mudo, un médico debe tener la capacidad para comunicar una mala noticia). Sin embargo, lo que engloba y los límites de cada concepto siguen sin estar claro, al menos, para parte de los intervinientes. Por otro lado, esta limitación presenta una incongruencia con la idea de que los psicólogos no actuamos en zona cero. De ser así y,  a la vez, teniendo en cuenta que los profesionales, que si trabajan en esta zona,  no deben realizar un apoyo psicológico (PAP), ¿qué ocurre si durante un rescate aparecen síntomas de inestabilidad psicológica que precisa de una IPA?

Por otro lado, la limitación no sólo conceptual, sino operativa se hace necesaria para establecer los contenidos que pueden ofrecerse en la formación en la que participamos para los distintos colectivos.

Nuestro plazo de actuación.

Un tercer tema de debate es hasta qué momento, posterior a la emergencia debemos seguir actuando. Aunque el GIPEC tiene como marco de actuación la fase de impacto y postimpacto inmediato, en ocasiones, en esa inmediatez los afectados están menos o nada receptivos a aceptar nuestra ayuda y es en una fase de postimpacto tardío cuando pueden y quieren aceptar nuestra ayuda, más aún si ya en la fase inmediata a la emergencia hemos creado una relación de confianza con el/los afactados. Se puede argumentar que en esa fase (fase de reacción o de vuelta a la normalidad) son los psicólogos clínicos los que deben intervenir, pero ante esto hay varios argumentos en contra. El primero es que es al psicólogo de emergencias que ha estado en los primeros momentos haciéndose significativo a los que acuden. Si la respuesta que reciben es que en esos momentos ya no pueden ayudarles y que deben acudir a otro profesional, puede producirse una pérdida de confianza hacia la figura del psicólogo en general muy acusada. Por otro lado, para conocer y tratar los síntomas asociados a la catástrofe, es el psicólogo emergencista el que está más preparado y por último, mandar al psicólogo clínico a una persona psicológicamente estable y sana que precisa de asesoramiento ante una situación anormal y un proceso de duelo, es psicopatologizar al sujeto.

Los temas que los psicólogos de emergencias tienen a debate son mucho más numerosos y, no dudo, que más importantes. Sirvan estos expuestos como ejemplos y para que se establezca una primera concienciación de que debemos sentarnos a debatir y a acordar una base mínima para no perder el tiempo en temas baladíes.

Melilla, 28 de noviembre de 2017.

EL TERRORISMO. UNA EXPLICACIÓN DEL FENÓMENO DESDE LA PSICOLOGÍA SOCIAL.

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EL TERRORISMO. UNA EXPLICACIÓN DEL FENÓMENO DESDE LA PSICOLOGÍA SOCIAL.

Plan de evacuación en caso de incendio para niños con Trastorno del Espectro Autista

Cualquier área de ejercicio profesional de las distintas disciplinas que trabajan con personas con diversidad funcional, exige una preparación adecuada y herramientas que faciliten la toma de decisiones en caso de una emergencia o catástrofes que puedan poner en peligro la vida de personas, siendo más susceptible cuando tratamos de poblaciones especiales, como pueden ser los niños con diversidad funcional, principalmente por Trastornos del Desarrollo. Pero sin duda, es en aquellas situaciones que implican un riesgo vital y conocimientos específicos para la enseñanza y adquisición de competencias necesarias de evacuación y actuación ante cualquier emergencia en las que se hace más patente la necesidad de herramientas de consulta rápida que permitan elegir las intervenciones correctas de actuación tanto del profesional como de los niños con necesidades educativas especiales.

Con este objetivo se ha elaborado esta guía, que pretende ser por tanto un recurso de apoyo para aquellas personas que desarrollan su actividad con menores con diversidad funcional, facilitando la adquisición de las competencias necesarias para poder responder adecuadamente ante dicha situación, favoreciendo de este modo la seguridad y capacidad de respuesta de los menores con necesidades especiales y adultos que le guíen.

Por este motivo, y conscientes de la contribución de las buenas prácticas de los profesionales que trabajan con menores con diversidad funcional a la mejora del bienestar bio-psico-social de la población, la Asociación TEAMA (Trastorno del Espectro Autista Melilla Avanza) y el GIPEC  (Colegio Oficial de Psicólogos de Melilla), han apostado por la edición y difusión de esta guía, que esperamos que sin duda contribuya a facilitar el trabajo de los profesionales y a mejorar la calidad de los cuidados y/o intervenciones que los mismos prestan. 

https://drive.google.com/open?id=0B9oGGBWpDkxCVlJhTDdLNkZlVmc

El perfil de competencias de los profesionales que trabajan en ambientes aislados y extremos.

El perfil de competencias de los profesionales que trabajan en ambientes aislados y extremos.

Juan M. Fernández-Millán (UGR), Marina Fernández-Navas (COP-Melilla), Alejandro  González-Cánovas.

 

Introducción

«Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito». Este es el anuncio que en 1907 publicó Ernest Shackleton en el Times para reclutar hombres para una expedición a la Antártida. Para el tema del que trata este estudio, este anuncio puede considerarse uno de los primeros intentos de selección de personal para hábitats extremos basado en “incidentes críticos”.

El presente estudio trata de establecer el perfil de los profesionales que ejercen su labor durante un tiempo más o menos prolongado en un entorno aislado y extremo como puede ser una base antártica, un barco oceanográfico, una estación espacial o un submarino.

Es necesario concretar por tanto conceptos dispares como entorno aislado/extremo, el concepto de competencia en el que se basa el perfil, así como los aspectos que influyen en la “psicología” del personal aislado.

El trabajo en este tipo de entorno ha acompañado a la humanidad desde sus principios, pero, quizás, se hace más patente con los grandes viajes exploratorios en barco o con el comienzo de la exploración de los polos a principios de siglo XX. Con la llegada de los vuelos espaciales comienza el interés en el perfil que deben poseer los astronautas, si bien, en esta primera época, y debido a la corta duración de los vuelos y al perfil de los astronautas (pilotos militares), el interés se centró en la Right Stuff, materia prima, (Palinkas, 2001; Santy, 1994; Wolfe, 1979).

El término “entorno extremo”, o más específicamente el de hábitat o cápsula en entorno extremo, abarca calificativos como el de aislado, limitado, insólito, exótico, anormal y agotador y conlleva la idea de supervivencia en una “cápsula” –construcción (estación, nave, habitáculo)- sin la que es imposible sobrevivir (Suedfeld y Steel, 2000).

Para conocer cuáles son las competencias profesionales que deben poseer los “habitantes” de los entornos extremos, debemos atender a una serie de factores o características comunes a estos hábitats. La bibliografía al respecto (Kanas y Manzey, 2008; Suedfeld y Steel, 2000) ha distinguido entre factores o estresores físicos derivados del hecho de su ubicación en zonas peligrosas -como temperatura, aire respirable, avituallamiento ruido-, factores psicoambientales relacionados con la restricción espacial –densidad (Fairbrother y Warn, 2003), falta de privacidad, reclusión, confinamiento, restricción sensorial, monotonía- y factores sociales (monotonía social, conflicto, roles, falta de comunicación con el exterior, sexo). A estos factores habría que añadir los factores temporales (duración, ciclos circadianos, programación, reingreso post-misión).

Como ha apuntado Suedfeld y Steel (2000), se produce una paradoja de personalidad ya que por un lado la idea general que se tiene del trabajo en un entorno extremo, por definición, atraerá a candidatos que buscan emociones, novedad, que aman el riesgo (no olvidemos el famoso anuncio de Ernest Shackleton al que respondieron más de 5000 aspirantes), sin embargo, estos profesionales se encontrarán con que la mayor parte del tiempo están confinados y aburridos.

Las características de los entornos extremos expuestas hasta aquí nos dan una idea de la necesidad de elegir, seleccionar, a los aspirantes que puedan adaptarse mejor. Ello supone, desde una gestión por competencias, elaborar un perfil de competencias en el que se base la búsqueda (elección) de los profesionales más idóneos.

Como apunta García-Sáiz (2011) en su revisión del modelo de competencias, este enfoque es una alternativa a los enfoques tradicionales de gestión que no está exenta de polémica (Basoredo, 2011) que precisa de una definición de competencia que la diferencie de otros conceptos (constructos) de los que huye (atributo, rasgos, personalidad, inteligencia, valores…) y que no la reduzcan a un simple cambio de etiqueta.

En este trabajo se ha considerado a las competencias como conductas observables y evaluables que aluden a un “hacer” final de forma que su evaluación permite diferenciar entre niveles de rendimiento (conceptualizado como comportamiento, contribución y no como resultado) y catalogar al evaluado como competente o incompetente. Se conceptualizan las competencias, siguiendo la categorización expuesta por Basoredo (2011), como conductas específica o ventajas competitivas, es decir como “un repertorio de conductas que alguien realiza mejor que otros… conductas observables en el puesto de trabajo que aportan la base para diferentes criterios de medida de desempeño” (Basoredo, 2011, p. 460). En esta definición aparece el término “desempeño” que el citado autor identifica con lo que “las personas hacen, que puede ser observado, y se circunscribe exclusivamente a las acciones que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización” (p. 462). El desempeño hace referencia a las contribuciones del sujeto y no a los resultados que pueden depender de factores externos a la persona.

Este trabajo presenta ciertas diferencias respecto al proceso metodológico y los principios de elaboración de un perfil de competencias tal como ha sido propuesto por autores como Pereda, Berrocal. y Alonso (2001).

En concreto, existen dos marcadas diferencias. La primera es que no se ha diferenciado entre competencias estratégicas (propuestas por los directivos) y las específicas (propuestas por el personal que ocupa el puesto), la segunda diferencia hace referencia a la idea de que el perfil de competencia es único para un puesto y una organización (Basoredo, 2011; García-Sáiz, 2011; Pereda, Berrocal y Sanz, 2003). En esta investigación se ha propuesto el perfil de competencias de distintos roles en distintos contextos que tienen en común el trabajo en hábitats cerrados y extremos. El hecho de que nos permitamos esta licencia es que, como apunta Ursin (citado en Suedfeld y Steel, 2000), existe una asombrosa semejanza entre los problemas que deben afrontar los equipos que permanecen en las regiones polares, las estaciones espaciales, submarinas…

Por ello, se ha considerado que no es descabellado englobar las competencias necesarias para trabajar eficientemente en estos distintos entornos extremos bajo un mismo perfil.

Por tanto el objetivo de este trabajo es doble, en primer lugar elaborar un perfil de competencias profesionales comunes a los distintos sujetos que realizan su labor en entornos extremos (aislados, insólito) y, en segundo lugar, determinar las conductas que reflejan estas competencias.

Método

Participantes

Participaron un total 22 sujetos cuya condición para poder participar era el haber permanecido durante algún tiempo en uno o varios hábitat cerrado y aislado (véase tabla 1)

Tabla 1. Participantes de las distintas entidades que han participado en el estudio

N participantes	hábitat
14	Base antártica
3	Mars Spanish Mission
2	Barco o Submarino
3	Varios u otros

Los participantes pertenecen a distintas organizaciones gestoras de trabajos e investigaciones en hábitats extremos (Universidades, grupos de investigación o militares).

De los 22 participantes, una amplia mayoría (80%) eran varones. Respecto a sus edades y tiempo de estancia en los hábitats, se ofrece un resumen en la tabla 2.

Tabla 2. Descriptivos de los participantes (edad y estancia en hábitats aislados).

	Min.	Max	Media	Desv
Estancia en meses	0,5	250	14,92	55,35
Edad	31	59	43,52	8,35

Procedimiento

Dado que la investigación requería la participación de sujetos pertenecientes a muy diversas organizaciones localizadas en distintos puntos geográficos (nacionales e internacionales), la recogida de información se realizó a través de contactos con los responsables de cada Organización vía correo-e en el que se adjuntaban los cuestionarios (véase apartado instrumentos). Estos responsables elegían los participantes más idóneos para contestar los cuestionarios y, una vez rellenos, nos lo reenviaban.

Una vez recopilados los datos estos pasaron a ser analizados mediante el método propuesto por Pereda, Berrocal y Alonso (2001):

-          Obtención del porcentaje de sujetos que ha elegido cada competencia (Relevancia, R).

-          Sumatorio de los órdenes asignados a cada competencia para determinar su importancia (I).

-          Determinar el producto R x I.

-          Calcular el porcentaje que el producto RxI supone para el total (Peso) y ordenar las competencias respecto al resultado y, atendiendo al porcentaje que explica cada competencia, elegir las que suponen un alto porcentaje del perfil (se puede determinar observando la diferencia que el porcentaje de una competencia tiene con la anterior)

Instrumentos

Se han creado dos cuestionarios ad hoc en los que se listan las competencias con una breve definición (primera lista) y los comportamientos que reflejan dichas competencias (segunda lista)

Resultados

Una vez realizado el tratamiento estadístico de los datos aportados por los participantes (explicados en el apartado Procedimiento) se han obtenido los resultados que refleja la tabla. Como puede apreciarse el 97,58% del perfil queda explicado por 9 competencias de las que destaca la resistencia a la tensión (mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.)  que explica un 24,61% del perfil y la flexibilidad (24,31% ), entendida como la capacidad para modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas.

Otras competencias importantes son el trabajo en equipo (trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo.) y la planificación (definir prioridades; establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento).

Tabla 3. Competencias seleccionadas y pesos que tienen sobre el puesto de trabajo.

PESO peso acumulado Resistencia a la tensión 24,613 24,613 Flexibilidad 24,315 48,927 Planificación 13,766 62,694 Trabajo en equipo 13,588 76,281 Responsabilidad 9,118 85,399 Colaboración 6,436 91,836  Liderazgo 2,384 94,219 Solución de problemas 1,937 96,156 Comunicación 1,430 97,586

Respecto a los comportamientos que reflejan cada una de estas competencias y que son sobre los que se evalúa al sujeto para su selección o formación, se ha realizado un tratamiento estadístico similar al anterior que ha dado como resultado la elección de los siguientes comportamientos (Tabla 4).

Tabla 4. Comportamientos que reflejan las 4 primeras competencias y que sirven para evaluar a los sujetos que aspiran a formar parte del equipo que trabajará en un hábitat extremo.

FLEXIBILIDAD

Continuar siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambian con rapidez.

Adaptarse fácilmente a actividades y responsabilidades cambiantes.

Manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas o poco habituales con un breve plazo para prepararlas.

RESISTENCIA A LA TENSIÓN

Conservar la calma en situaciones de urgencia o presión.

Mantener un enfoque lógico y controlado en situaciones problemáticas conflictivas que exigen una acción rápida y precisa.

Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones.

TRABAJO EN EQUIPO

Ayudar a mantener una actitud de equipo para solucionar los problemas.

Hacer un uso adecuado del buen humor para reducir la tensión en el trabajo.

Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas.

PLANIFICACIÓN

Prever los recursos (técnicos, humanos y económicos) necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados.

Identificar y desarrollar los métodos apropiados para la consecución de los objetivos del equipo o del departamento y los de la empresa.

Distribuir las tareas dentro del equipo o del departamento, teniendo en cuenta las cargas del trabajo y las preferencias personales.

Discusión y Conclusiones

Esta investigación se ha encontrado con numerosos problemas. Quizás el más importante haya sido la falta de colaboración que han demostrado algunos estamentos o corporaciones. Si bien otros (como el Ejército, la MSM, algunas facultades y otros organismos oficiales españoles) han colaborado con interés y prontitud, algunas universidades y centros de investigación extranjeros (de habla hispana) y empresas (las que poseen bases petrolíferas) no han contestado a las numerosas peticiones de colaboración.

Por otro lado creemos que en un momento en el que se están programando futuras misiones a Marte y en el que las bases de la Antártida cada vez son más numerosas o más pobladas, contar con unos criterios de selección del personal que forme parte de los equipos humanos de una u otra situación puede ser clave para permitir una convivencia y, por tanto, llevar a su fin la misión de los programas científicos o militares.

Aunque se han aportado los comportamientos que reflejan las competencias elegidas, éstos son muy generales, debiéndose de adaptar a las situaciones específicas del hábitat y del puesto específico que se quiera evaluar.

Queda pendiente realizar un estudio más completo en el que se comparen las competencias seleccionadas tomando como factores diferenciadores el hábitat o el carácter civil o militar de los trabajos para determinar si existen diferencias.

Como conclusión, podemos terminar recordando que la flexibilidad es la competencia que aparece como más necesaria para “soportar” las duras características (físicas y psicológicas) que acompañan al entorno de estos trabajos.

Notas y/o Agradecimientos

Nuestro agradecimiento a todas las Entidades, Organizaciones y Profesionales que has colaborado en la contestación de los cuestionarios.

Referencias

Basoredo, C. (2011). Una perspectiva y un modo de explicar la competencia desde el ámbito del desempeño de tareas. Anales de Psicología, 27 (2), 457-472.

Fairbrother, K. y Warn, J. (2003) Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18 (1), 8-21. DOI 10.1108/02683940310459565

García-Sáiz, M. (2011).Una revisión constructiva de la gestión por competencias. Anales de Psicología,27 (2), 473-497.

Kanas, N. y Manzey, D. (2008). Space Psychology and Psychiatry. Microcosm Press and Springer, Segundo California and Dordrecht, the Netherlands.

Palinkas, L. A. (2001). Psychosocial issues in long-term sapace flight: overview. Gravitational and Space Biology Bulletin 14(2), 25-33. Recuperado de http://web.mit.edu/16.459/www/Palinkas.pdf  (19 de agosto de 2013)

Pereda, S., Berrocal, F. y Alonso M. A. (2001). Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Ed. Ramón Areces.

Pereda, S.; Berrocal, F. y Sanz, P. (2003). Los perfiles de exigencias en la ocupación del profesional de recursos humanos. Psicología desde el Caribe, 12. 13-38.

Santy, P. A. (1994). Choosing the Right Stuff: The Psychological Selection of Astronauts and Cosmonauts. Westport, CT: Praeger Scientific.

Suedfeld, P. y Steel, G. D. (2000). The environmental psychology of capsule habitats. Annual Review of Psychology, 51, 227-253.

Wolfe, T. (1979). The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Estimado hijo: Últimas pinceladas.

Hace años que editamos el libro "Estimado hijo: lo he hecho lo mejor que sabido". Pero los libros evolucionan, crecen, siempre están inacabados. Por eso, de vez en cuando, subo una nueva carta a este blog. 

Estimado hijo:

A estas alturas ya no creí que volviera a escribirte una carta para comunicarme conmigo.

De todas formas, ésta no es una carta como las que te escribía cuando eras un adolescente, cartas llenas de miedo, frutos de la incomunicación.

Ésta es una carta similar a las últimas pinceladas que se le da a un cuadro casi acabado, como los últimos golpes del martillo sobre el cincel que modela una escultura terminada.

Hoy te escribo para hacerte comprender que, lejos de lo que opinas, yo me siento muy orgulloso de ti, de saber que, aunque te opones a todo consejo y reniegas de toda propuesta, luego, a la hora de la verdad, eres un trabajador incansable. Que cuando te pones a trabajar, me recuerdas a tu abuelo: nunca se preocupaba por la hora de terminar, sino por terminar un buen trabajo.

Lejos de lo que crees, se que, a pesar de lo difícil que tenéis los jóvenes el futuro, no te aminoras, ni te refugias en un “NI-NI”, no te asusta el trabajo duro manual, ni el creativo (aunque luego seas un radical que criticas esos mismos trabajos).

Pero no debes olvidar que soy tu padre y que mi misión no es (solamente) darte palmaditas, sino empujarte, exigirte.

Lo que quiero que entiendas es que si bien es bueno luchar por realizar los sueños, casi siempre, hay que aceptar realidades menos ideales para poder alcanzarlos.

¿Sabes por qué Moisés abrió las aguas del Mar Rojo ante el asombro de los demás hebreos?, porque antes había pasado muchos años junto a ese mar (a diferencia del resto), observándolo y sabía que, bajo ciertas condiciones las aguas de ese mar bajaban (pleamar) y dejaban una zona del fondo a la vista.

¿Qué por qué te cuento esto? Para que entiendas que cuando te doy un consejo, lo hago porque yo ya he estado allí y sé cómo es el camino y, aunque el mundo haya cambiado mucho y ya no sea, como dices, como en mis tiempos, en lo esencial, es igual.

No me importa, no me preocupas, que ahora te opongas a todas mis opiniones, ni a la de casi todo el mundo. Es tu papel, cuestionarlo todo, oponerte, ser utópico, casi revolucionario. Ya llegará el tiempo de la calma, del status quo, de comprender que no todo cambio es bueno, que además del tuyo, hay otros puntos de vistas que también tienen razón (incluso el de tu padre).

Por ahí circula un proverbio que reza: “Cuando un hombre reconoce que su padre tenía razón, ya tiene un hijo que piensa que su padre está equivocado”. Así que debes saber que estás condenado a echar la mirada atrás y darte cuenta que, cuando te corregía, lo hacía por el amor que te tengo.

Tu padre.