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lunes, 19 de junio de 2017

El perfil de competencias de los profesionales que trabajan en ambientes aislados y extremos.



El perfil de competencias de los profesionales que trabajan en ambientes aislados y extremos.
Juan M. Fernández-Millán (UGR), Marina Fernández-Navas (COP-Melilla), Alejandro  González-Cánovas.

 

Introducción

«Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito». Este es el anuncio que en 1907 publicó Ernest Shackleton en el Times para reclutar hombres para una expedición a la Antártida. Para el tema del que trata este estudio, este anuncio puede considerarse uno de los primeros intentos de selección de personal para hábitats extremos basado en “incidentes críticos”.
El presente estudio trata de establecer el perfil de los profesionales que ejercen su labor durante un tiempo más o menos prolongado en un entorno aislado y extremo como puede ser una base antártica, un barco oceanográfico, una estación espacial o un submarino.
Es necesario concretar por tanto conceptos dispares como entorno aislado/extremo, el concepto de competencia en el que se basa el perfil, así como los aspectos que influyen en la “psicología” del personal aislado.
El trabajo en este tipo de entorno ha acompañado a la humanidad desde sus principios, pero, quizás, se hace más patente con los grandes viajes exploratorios en barco o con el comienzo de la exploración de los polos a principios de siglo XX. Con la llegada de los vuelos espaciales comienza el interés en el perfil que deben poseer los astronautas, si bien, en esta primera época, y debido a la corta duración de los vuelos y al perfil de los astronautas (pilotos militares), el interés se centró en la Right Stuff, materia prima, (Palinkas, 2001; Santy, 1994; Wolfe, 1979).
El término “entorno extremo”, o más específicamente el de hábitat o cápsula en entorno extremo, abarca calificativos como el de aislado, limitado, insólito, exótico, anormal y agotador y conlleva la idea de supervivencia en una “cápsula” –construcción (estación, nave, habitáculo)- sin la que es imposible sobrevivir (Suedfeld y Steel, 2000).
Para conocer cuáles son las competencias profesionales que deben poseer los “habitantes” de los entornos extremos, debemos atender a una serie de factores o características comunes a estos hábitats. La bibliografía al respecto (Kanas y Manzey, 2008; Suedfeld y Steel, 2000) ha distinguido entre factores o estresores físicos derivados del hecho de su ubicación en zonas peligrosas -como temperatura, aire respirable, avituallamiento ruido-, factores psicoambientales relacionados con la restricción espacial –densidad (Fairbrother y Warn, 2003), falta de privacidad, reclusión, confinamiento, restricción sensorial, monotonía- y factores sociales (monotonía social, conflicto, roles, falta de comunicación con el exterior, sexo). A estos factores habría que añadir los factores temporales (duración, ciclos circadianos, programación, reingreso post-misión).
Como ha apuntado Suedfeld y Steel (2000), se produce una paradoja de personalidad ya que por un lado la idea general que se tiene del trabajo en un entorno extremo, por definición, atraerá a candidatos que buscan emociones, novedad, que aman el riesgo (no olvidemos el famoso anuncio de Ernest Shackleton al que respondieron más de 5000 aspirantes), sin embargo, estos profesionales se encontrarán con que la mayor parte del tiempo están confinados y aburridos.
Las características de los entornos extremos expuestas hasta aquí nos dan una idea de la necesidad de elegir, seleccionar, a los aspirantes que puedan adaptarse mejor. Ello supone, desde una gestión por competencias, elaborar un perfil de competencias en el que se base la búsqueda (elección) de los profesionales más idóneos.
Como apunta García-Sáiz (2011) en su revisión del modelo de competencias, este enfoque es una alternativa a los enfoques tradicionales de gestión que no está exenta de polémica (Basoredo, 2011) que precisa de una definición de competencia que la diferencie de otros conceptos (constructos) de los que huye (atributo, rasgos, personalidad, inteligencia, valores…) y que no la reduzcan a un simple cambio de etiqueta.
En este trabajo se ha considerado a las competencias como conductas observables y evaluables que aluden a un “hacer” final de forma que su evaluación permite diferenciar entre niveles de rendimiento (conceptualizado como comportamiento, contribución y no como resultado) y catalogar al evaluado como competente o incompetente. Se conceptualizan las competencias, siguiendo la categorización expuesta por Basoredo (2011), como conductas específica o ventajas competitivas, es decir como “un repertorio de conductas que alguien realiza mejor que otros… conductas observables en el puesto de trabajo que aportan la base para diferentes criterios de medida de desempeño” (Basoredo, 2011, p. 460). En esta definición aparece el término “desempeño” que el citado autor identifica con lo que “las personas hacen, que puede ser observado, y se circunscribe exclusivamente a las acciones que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización” (p. 462). El desempeño hace referencia a las contribuciones del sujeto y no a los resultados que pueden depender de factores externos a la persona.

Este trabajo presenta ciertas diferencias respecto al proceso metodológico y los principios de elaboración de un perfil de competencias tal como ha sido propuesto por autores como Pereda, Berrocal. y Alonso (2001).
En concreto, existen dos marcadas diferencias. La primera es que no se ha diferenciado entre competencias estratégicas (propuestas por los directivos) y las específicas (propuestas por el personal que ocupa el puesto), la segunda diferencia hace referencia a la idea de que el perfil de competencia es único para un puesto y una organización (Basoredo, 2011; García-Sáiz, 2011; Pereda, Berrocal y Sanz, 2003). En esta investigación se ha propuesto el perfil de competencias de distintos roles en distintos contextos que tienen en común el trabajo en hábitats cerrados y extremos. El hecho de que nos permitamos esta licencia es que, como apunta Ursin (citado en Suedfeld y Steel, 2000), existe una asombrosa semejanza entre los problemas que deben afrontar los equipos que permanecen en las regiones polares, las estaciones espaciales, submarinas…
Por ello, se ha considerado que no es descabellado englobar las competencias necesarias para trabajar eficientemente en estos distintos entornos extremos bajo un mismo perfil.
Por tanto el objetivo de este trabajo es doble, en primer lugar elaborar un perfil de competencias profesionales comunes a los distintos sujetos que realizan su labor en entornos extremos (aislados, insólito) y, en segundo lugar, determinar las conductas que reflejan estas competencias.


Método

Participantes

Participaron un total 22 sujetos cuya condición para poder participar era el haber permanecido durante algún tiempo en uno o varios hábitat cerrado y aislado (véase tabla 1)
Tabla 1. Participantes de las distintas entidades que han participado en el estudio

N participantes
hábitat
14
Base antártica
3
Mars Spanish Mission
2
Barco o Submarino
3
Varios u otros

Los participantes pertenecen a distintas organizaciones gestoras de trabajos e investigaciones en hábitats extremos (Universidades, grupos de investigación o militares).

De los 22 participantes, una amplia mayoría (80%) eran varones. Respecto a sus edades y tiempo de estancia en los hábitats, se ofrece un resumen en la tabla 2.

Tabla 2. Descriptivos de los participantes (edad y estancia en hábitats aislados).


Min.
Max
Media
Desv
Estancia en meses
0,5
250
14,92
55,35
Edad
31
59
43,52
8,35

Procedimiento
Dado que la investigación requería la participación de sujetos pertenecientes a muy diversas organizaciones localizadas en distintos puntos geográficos (nacionales e internacionales), la recogida de información se realizó a través de contactos con los responsables de cada Organización vía correo-e en el que se adjuntaban los cuestionarios (véase apartado instrumentos). Estos responsables elegían los participantes más idóneos para contestar los cuestionarios y, una vez rellenos, nos lo reenviaban.
Una vez recopilados los datos estos pasaron a ser analizados mediante el método propuesto por Pereda, Berrocal y Alonso (2001):
-          Obtención del porcentaje de sujetos que ha elegido cada competencia (Relevancia, R).
-          Sumatorio de los órdenes asignados a cada competencia para determinar su importancia (I).
-          Determinar el producto R x I.
-          Calcular el porcentaje que el producto RxI supone para el total (Peso) y ordenar las competencias respecto al resultado y, atendiendo al porcentaje que explica cada competencia, elegir las que suponen un alto porcentaje del perfil (se puede determinar observando la diferencia que el porcentaje de una competencia tiene con la anterior)

Instrumentos

Se han creado dos cuestionarios ad hoc en los que se listan las competencias con una breve definición (primera lista) y los comportamientos que reflejan dichas competencias (segunda lista)

Resultados
Una vez realizado el tratamiento estadístico de los datos aportados por los participantes (explicados en el apartado Procedimiento) se han obtenido los resultados que refleja la tabla. Como puede apreciarse el 97,58% del perfil queda explicado por 9 competencias de las que destaca la resistencia a la tensión (mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.)  que explica un 24,61% del perfil y la flexibilidad (24,31% ), entendida como la capacidad para modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas.
Otras competencias importantes son el trabajo en equipo (trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo.) y la planificación (definir prioridades; establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento).

Tabla 3. Competencias seleccionadas y pesos que tienen sobre el puesto de trabajo.


PESO
peso acumulado
Resistencia a la tensión
24,613
24,613
Flexibilidad
24,315
48,927
Planificación
13,766
62,694
Trabajo en equipo
13,588
76,281
Responsabilidad
9,118
85,399
Colaboración
6,436
91,836
 Liderazgo
2,384
94,219
Solución de problemas
1,937
96,156
Comunicación
1,430
97,586

Respecto a los comportamientos que reflejan cada una de estas competencias y que son sobre los que se evalúa al sujeto para su selección o formación, se ha realizado un tratamiento estadístico similar al anterior que ha dado como resultado la elección de los siguientes comportamientos (Tabla 4).

Tabla 4. Comportamientos que reflejan las 4 primeras competencias y que sirven para evaluar a los sujetos que aspiran a formar parte del equipo que trabajará en un hábitat extremo.
FLEXIBILIDAD
Continuar siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambian con rapidez.
Adaptarse fácilmente a actividades y responsabilidades cambiantes.
Manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas o poco habituales con un breve plazo para prepararlas.
RESISTENCIA A LA TENSIÓN
Conservar la calma en situaciones de urgencia o presión.
Mantener un enfoque lógico y controlado en situaciones problemáticas conflictivas que exigen una acción rápida y precisa.
Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones.
TRABAJO EN EQUIPO
Ayudar a mantener una actitud de equipo para solucionar los problemas.
Hacer un uso adecuado del buen humor para reducir la tensión en el trabajo.
Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas.
PLANIFICACIÓN
Prever los recursos (técnicos, humanos y económicos) necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados.
Identificar y desarrollar los métodos apropiados para la consecución de los objetivos del equipo o del departamento y los de la empresa.
Distribuir las tareas dentro del equipo o del departamento, teniendo en cuenta las cargas del trabajo y las preferencias personales.


Discusión y Conclusiones
Esta investigación se ha encontrado con numerosos problemas. Quizás el más importante haya sido la falta de colaboración que han demostrado algunos estamentos o corporaciones. Si bien otros (como el Ejército, la MSM, algunas facultades y otros organismos oficiales españoles) han colaborado con interés y prontitud, algunas universidades y centros de investigación extranjeros (de habla hispana) y empresas (las que poseen bases petrolíferas) no han contestado a las numerosas peticiones de colaboración.
Por otro lado creemos que en un momento en el que se están programando futuras misiones a Marte y en el que las bases de la Antártida cada vez son más numerosas o más pobladas, contar con unos criterios de selección del personal que forme parte de los equipos humanos de una u otra situación puede ser clave para permitir una convivencia y, por tanto, llevar a su fin la misión de los programas científicos o militares.
Aunque se han aportado los comportamientos que reflejan las competencias elegidas, éstos son muy generales, debiéndose de adaptar a las situaciones específicas del hábitat y del puesto específico que se quiera evaluar.
Queda pendiente realizar un estudio más completo en el que se comparen las competencias seleccionadas tomando como factores diferenciadores el hábitat o el carácter civil o militar de los trabajos para determinar si existen diferencias.
Como conclusión, podemos terminar recordando que la flexibilidad es la competencia que aparece como más necesaria para “soportar” las duras características (físicas y psicológicas) que acompañan al entorno de estos trabajos.


Notas y/o Agradecimientos
Nuestro agradecimiento a todas las Entidades, Organizaciones y Profesionales que has colaborado en la contestación de los cuestionarios.


Referencias

Basoredo, C. (2011). Una perspectiva y un modo de explicar la competencia desde el ámbito del desempeño de tareas. Anales de Psicología, 27 (2), 457-472.
Fairbrother, K. y Warn, J. (2003) Workplace dimensions, stress and job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 18 (1), 8-21. DOI 10.1108/02683940310459565
García-Sáiz, M. (2011).Una revisión constructiva de la gestión por competencias. Anales de Psicología,27 (2), 473-497.
Kanas, N. y Manzey, D. (2008). Space Psychology and Psychiatry. Microcosm Press and Springer, Segundo California and Dordrecht, the Netherlands.
Palinkas, L. A. (2001). Psychosocial issues in long-term sapace flight: overview. Gravitational and Space Biology Bulletin 14(2), 25-33. Recuperado de http://web.mit.edu/16.459/www/Palinkas.pdf  (19 de agosto de 2013)
Pereda, S., Berrocal, F. y Alonso M. A. (2001). Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Ed. Ramón Areces.
Pereda, S.; Berrocal, F. y Sanz, P. (2003). Los perfiles de exigencias en la ocupación del profesional de recursos humanos. Psicología desde el Caribe, 12. 13-38.
Santy, P. A. (1994). Choosing the Right Stuff: The Psychological Selection of Astronauts and Cosmonauts. Westport, CT: Praeger Scientific.
Suedfeld, P. y Steel, G. D. (2000). The environmental psychology of capsule habitats. Annual Review of Psychology, 51, 227-253.
Wolfe, T. (1979). The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux.